التقوى الإدارية (5) كيف نبني التقوى الإدارية؟ من بناء الإنسان إلى بناء النظام

عبدالكريم أحمد الديلمي

المسيرة نت | مقالات: إذا كانت التقوى الإدارية لا تنهار فجأة، فإن بناءها أيضاً لا يتحقق بقرار إداري أو لائحة جديدة، بل هو عملية مستمرة تبدأ من الإنسان وتمتد إلى المؤسسة بأكملها. فكما أن انهيار النزاهة يحدث نتيجة تراكم ممارسات وسلوكيات سلبية، فإن ترسيخها يحتاج إلى منظومة متكاملة تعزز التقوى الشخصية لدى الموظف، وتبني في الوقت نفسه تقوى مؤسسية تحمي القيم من التأثر بتغير الأشخاص والقيادات.

وفي هذا المقال نستعرض ثلاثة مرتكزات رئيسية لبناء هذه المنظومة، وهي: تعزيز التقوى الشخصية لدى المديرين والموظفين، وترسيخ الحوكمة الرشيدة بوصفها إطاراً يحول القيم إلى أنظمة وإجراءات نافذة، والاستفادة من الأتمتة والتحول الرقمي لتقليل التدخل البشري وتعزيز العدالة والشفافية.

أما المقال القادم والأخير من هذه السلسلة، فسيتناول الآليات التي تضمن استدامة هذه المنظومة وحمايتها من التآكل، من خلال الرقابة الفاعلة والمحاسبة الرادعة، وأنظمة الإبلاغ الآمنة، ودور المواطن كشريك في حماية النزاهة وتعزيز التقوى المؤسسية.

اولاً: تعزيز التقوى الشخصية لدى المديرين والموظفين (صناعة الرقيب الداخلي)

مهما بلغت الأنظمة من الدقة والرقابة، فإنها لا تستطيع أن تحل محل الضمير الحي واستشعار مراقبة الله تعالى. لذلك يبقى الوازع الديني والرقابة الذاتية الأساس الذي تُبنى عليه التقوى الإدارية، ويظل القرآن الكريم المصدر الأهم لترسيخ قيم الأمانة والعدل والإحسان في العمل، ويمكن تعزيز ذلك من خلال:

1.     ترسيخ ثقافة الأمانة والمسؤولية والصدق وغيرها من خلال برامج توعوية دينية دورية تربط بين القيم القرآنية ومتطلبات العمل الإداري، للمحافظة على سلامة الصدر والنفس، استناداً إلى قوله تعالى: ﴿وَذَكِّرْ فَإِنَّ الذِّكْرَىٰ تَنْفَعُ الْمُؤْمِنِينَ﴾ الذاريات: 55. ليكون ذلك بمثابة شحن إيماني وتطهير للنفوس من ضغوط العمل وتحدياته الأخلاقية.

2.     تضمين برامج التهيئة للموظفين الجدد وقيادات الصف الأول ميثاقاً أخلاقياً يربط الوظيفة بمفهوم الأمانة والمسؤولية أمام الله والمجتمع.

3.     إدراج النزاهة والعدالة والالتزام الأخلاقي ضمن معايير تقييم الأداء والترقيات والحوافز، بحيث لا يقتصر التقييم على الإنجاز الكمي فقط.

4.     ربط الحقوق الوظيفية بالأداء الفعلي وجودة الخدمة المقدمة للمواطنين، وتعزيز الوعي بخطورة "التطفيف الإداري" المتمثل في التقصير في الواجبات أو إهدار وقت العمل، استناداً إلى قوله تعالى: ﴿وَيْلٌ لِلْمُطَفِّفِينَ﴾ المطففين: 1.

5.     تضمين وازع التقوى في كتيب قواعد/مدونة السلوك الاخلاقي والوظيفي، بحيث يتم الابتعاد عن العموميات، فبدلاً من كتابة قيمة مثل الامانة، يفضل صياغتها كإجراء: نحن لا نقبل الهدايا من ... ولا يقتصر الكتيب على "ممنوع" و"يُعاقب"، بل يبدأ بفقرة عن استشعار الأمانة أمام الله، وأن هذه الوظيفة وديعة، قال تعالى: ﴿إِنَّ اللَّهَ يَأْمُرُكُمْ أَن تُؤَدُّوا الْأَمَانَاتِ إِلَىٰ أَهْلِهَا﴾ النساء: 58.

6.     إعادة تعريف معنى النجاح الوظيفي، بحيث لا يُقاس بسرعة الترقية أو تحقيق الأهداف بأي وسيلة، بل بالأمانة والنزاهة والالتزام بخدمة الناس. ويتحقق ذلك من خلال ربط التقييم والترقية والحوافز بالسلوك الأخلاقي إلى جانب الأداء، حتى يدرك الموظف أن النجاح الحقيقي هو إنجاز العمل بإتقان دون التفريط في المبادئ، وأن النزاهة محل تقدير ومكافأة داخل المؤسسة.

7.     تخصيص رسائل توعوية دورية مختصرة تُرسل عبر البريد الإلكتروني أو مجموعات العمل، تتناول قيمة إدارية مستمدة من القرآن الكريم أو السنة النبوية وتربطها بالممارسة الوظيفية.

8.     تحويل التدريب القيمي إلى نظام مستمر (من الوعظ إلى التطبيق)، استناداً إلى قوله تعالى: ﴿أَلَمْ يَعْلَمْ بِأَنَّ اللَّهَ يَرَى﴾ العلق: 14، من خلال إدراج برامج تدريبية إلزامية في أخلاقيات الوظيفة، لا تكتفي بشرح الأنظمة والعقوبات، بل تدرب الموظفين والمديرين على التعامل مع المواقف الأخلاقية المعقدة، مثل المحاباة وتضارب المصالح والضغوط الإدارية، ليتعلموا كيف يوازنون بين متطلبات العمل والقيم الدينية، ويزنون قراراتهم اليومية بميزان التقوى.

9.     تعزيز ثقافة الإحسان في العمل استناداً إلى قوله تعالى: ﴿إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُحْسِنِينَ﴾ البقرة: 195، بحيث لا يقتصر الأداء على الحد الأدنى المطلوب، بل يسعى الموظف إلى إتقان عمله وخدمة المستفيدين بأفضل صورة.

10.                        تكريم النماذج الإيجابية وإبراز قصص الموظفين والقيادات الذين يجسدون قيم الأمانة والنزاهة وخدمة المواطنين، لترسيخ هذه القيم كسلوك عملي داخل المؤسسة.

ثانياً: الحوكمة الرشيدة: تحويل القيم إلى أنظمة حوكمة نافذة

إذا كانت التقوى الشخصية تحمي الموظف من الانحراف، فإن التقوى المؤسسية تحمي المؤسسة من الفساد. فالحوكمة الرشيدة تعني أن تكون الإجراءات والحقوق والمسؤوليات واضحة ومعلنة للجميع، بحيث لا تعتمد الخدمة على مزاج الموظف أو الوساطة أو العلاقات الشخصية، بل على نظام عادل يجعل فعل الصواب هو المسار الطبيعي الوحيد، ويجعل الانحراف أكثر صعوبة وأعلى تكلفة. ويتحقق ذلك من خلال:

 1.     جدارة الاختيار القيادي (مبدأ القوي الأمين): اعتماد معايير واضحة ومعلنة لشغل المناصب القيادية ترتكز على التخصص والكفاءة والنزاهة والخبرة والسجل المهني، بعيداً عن المحسوبية والولاءات الشخصية، قال تعالى على لسان إحدى ابنتي الرجل الصالح: ﴿إِنَّ خَيْرَ مَنِ اسْتَأْجَرْتَ الْقَوِيُّ الْأَمِينُ﴾ القصص: 26.

2.     سياسة الباب المفتوح: إلزام القيادات العليا والمديرين بـ "سياسة الباب المفتوح" والنزول الميداني الدوري والمفاجئ لمشاركة الموظفين أعمالهم ورصد قضايا المواطنين، فالمدير الذي يستشعر رقابة الله ينشر ويزرع بالنزاهة تلقائياً لدى موظفيه.

3.     هندسة الهياكل وتحديد المسؤوليات: بناء هياكل تنظيمية مرنة، وإعداد بطاقات وصف وظيفي تحدد بدقة الصلاحيات والمسؤوليات (من يقرر؟ ومن ينفذ؟ ومن يراجع؟ ومن يحاسب؟)، إلى جانب إعداد وتطوير أدلة عمل لكافة العمليات والإجراءات، بما يحد من الاجتهادات الشخصية غير المنضبطة ويمنع تداخل الاختصاصات أو التهرب من المسؤولية عند حدوث الخلل.

4.     بيئة عمل صحية: بناء بيئة عمل تشجع الصراحة والحوار واحترام الرأي المخالف، لأن المؤسسات التي يخاف فيها الناس من الكلام يصعب أن تحافظ على التقوى الادارية مهما كثرت الأنظمة.

5.     فصل الصلاحيات والرقابة المتبادلة: منع الجمع بين صلاحيات الطلب والتنفيذ والمراجعة في الإجراء نفسه، بما يضمن وجود رقابة تلقائية ومتبادلة داخل المؤسسة.

6.     توثيق الاستثناءات: أي معاملة أو قرار استثنائي يجب أن يكون مكتوب المبررات ومعتمداً من الجهة المختصة، حتى لا تتحول الاستثناءات إلى باب للمحاباة.

7.     إدارة تضارب المصالح: إلزام القيادات والموظفين بالإفصاح عن أي مصالح أو علاقات قد تؤثر في حيادية قراراتهم، ووضع ضوابط تمنع استغلال المنصب لتحقيق منافع شخصية أو عائلية أو فئوية.

8.     تبسيط الإجراءات وتقليل البيروقراطية: مراجعة الإجراءات بصورة دورية وإلغاء الخطوات غير الضرورية التي تعطل مصالح المواطنين أو تفتح المجال للمحاباة والتجاوزات.

9.     ترسيخ مبدأ المؤسسة فوق الأشخاص: توثيق المعرفة والإجراءات وأدلة العمل بحيث تستمر المؤسسة بكفاءتها نفسها مهما تغيرت القيادات أو الموظفون.

10.                        شفافية الخدمات وتمكين المواطنين من معرفة حقوقهم: إعداد ونشر وتحديث أدلة خدمات مبسطة في أماكن تقديم الخدمة، والمواقع الإلكترونية، ووسائل التواصل، توضح متطلبات كل خدمة وخطواتها ورسومها ومدتها الزمنية، مع تمكين المواطنين من متابعة معاملاتهم ومعرفة أسباب أي تأخير قد يحدث، حتى لا يقع المواطن ضحية للمعلومات المغلوطة أو الاستغلال.

11.                        تعزيز الشفافية والمساءلة المؤسسية: نشر معايير التوظيف والترقية والمكافآت، والإفصاح عن مؤشرات الأداء ونتائج التحسين، بما يعزز الثقة ويحد من الشبهات وتضارب المصالح.

12.                        استمرارية الخدمة وعدم ربطها بالأفراد: تعيين وتدريب أكثر من موظف لإنجاز معاملات المواطنين (نظام البديل الجاهز)، بحيث إذا غاب موظف أو خرج في إجازة، يستمر العمل دون تعطيل لمصالح الناس.

ثالثاً: الاتمتة والتحول الرقمي (تقليل التدخل البشري)

الأتمتة ليست مجرد رفاهية تقنية، بل هي خط الدفاع الأول عن التقوى الادارية. إن تجريد الإجراءات من "المزاجية البشرية" وتحويلها إلى نظام رقمي صارم، يجعل فعل الصواب مساراً إجبارياً. ومن خلال الأتمتة، تتحول "التقوى" من ضمير شخصي قد يضعف، إلى نظام تقني لا يقبل التلاعب عبر الإجراءات التالية:

1.     ميكنة الخدمات (الخدمات غير التلامسية): تحويل الخدمات الحكومية والمؤسسية إلى خدمات رقمية بالكامل، لقطع التواصل المباشر بين الموظف والمواطن. هذا الفصل الذكي يحد بدرجة كبيرة فرص الابتزاز أو طلب الرشوة لتسهيل المعاملة.

2.     التتبع الذكي للمسار الزمني: بحيث يتم برمجة الأنظمة لإعطاء كل معاملة وقتاً معيارياً محدداً للإنجاز. وفي حال تجاوز الموظف هذا الوقت بدون مبرر نظامي، يقوم النظام تلقائياً بتصعيد المعاملة إلى المستوى الإداري الأعلى مع إرسال تنبيه بالتقصير، مما يمنع التعطيل العمدي لمصالح الناس.

3.     سجل تدقيق إلكتروني: النظام يوثق جميع العمليات والتعديلات التي تتم على المعاملات، مع حفظ سجل زمني يوضح من قام بالإجراء ومتى تم ذلك، بما يسهل المراجعة والمساءلة ويحد من فرص التلاعب أو إخفاء الأدلة.

4.     لوحات متابعة ومؤشرات أداء لحظية: تمكين القيادات من متابعة حجم المعاملات ومعدلات الإنجاز والتأخير والشكاوى بشكل فوري، بما يساعد على اكتشاف المشكلات قبل تفاقمها.

5.     الرقابة الآلية واكتشاف الأنماط غير الطبيعية: استخدام الأنظمة الرقمية لرصد المؤشرات التي قد تدل على وجود تجاوزات، مثل التأخير المتكرر، أو تركز المعاملات لدى موظف معين، أو كثرة الاستثناءات غير المبررة.

[17/12/47 04:46 م] أبو محمد الديلمي: 6.     الشفافية وإتاحة المعلومات: تمكين المواطنين من متابعة معاملاتهم إلكترونياً ومعرفة مراحل الإنجاز والجهة المسؤولة عنها وأسباب أي تأخير، بما يعزز الثقة ويقلل الغموض.

7.     التكامل الإلكتروني بين الجهات: ربط الأنظمة الحكومية والمؤسسية لتبادل البيانات والتحقق من المعلومات إلكترونياً، بما يقلل الحاجة إلى المستندات الورقية ويحد من التكرار والتزوير ويختصر الوقت والجهد على المواطنين.

8.     التوزيع العشوائي للمعاملات على الموظفين: النظام هو من يوزع المعاملات الواردة (طلبات، شكاوى، تراخيص، ...) بشكل عشوائي على قائمة الموظفين المخولين، إذ لا يستطيع الموظف ولا مديره توجيه معاملة لموظف معين أو تخصيصها لقريب أو صديق، وهذا يمنع "المحاباة" و"تجميع المعاملات" عند موظف معين.

لكن بناء الإنسان ووضع الأنظمة وتطوير التقنية لا يكفي وحده لضمان استدامة التقوى الإدارية، فكم من مؤسسة تمتلك لوائح متقنة وأنظمة حديثة، ثم تتراجع قيمها مع مرور الوقت بسبب ضعف الرقابة أو الخوف من الإبلاغ أو غياب المشاركة المجتمعية.

إن التقوى الإدارية لا تُبنى بالوعظ وحده، ولا بالأنظمة وحدها، بل بالتكامل بين الإنسان والنظام والتقنية. وعندما يتحقق ذلك، تصبح التقوى جزءاً من ثقافة المؤسسة لا مجرد سلوك فردي، ويتحول فعل الصواب إلى المسار الطبيعي الذي يسير فيه الجميع.

لكن يبقى السؤال الأهم: كيف نحافظ على هذه المنظومة بعد بنائها؟ وكيف نمنعها من التآكل أو الانحراف مع تغير الأشخاص والظروف؟ هذا ما سنناقشه في المقال القادم والأخير من سلسلة "التقوى الإدارية"، من خلال الرقابة الفاعلة والمحاسبة الرادعة، وأنظمة الإبلاغ الآمنة، ودور المواطن كشريك في حماية النزاهة وتعزيز التقوى المؤسسية.